De fleste prosjektledere har sett en S-kurve. Den ser enkel ut: en linje som stiger sakte i starten, raskere gjennom gjennomføringen og flater ut når prosjektet nærmer seg ferdig. Men bak den enkle kurven ligger et av de vanskeligste spørsmålene i prosjektstyring:
Hvor langt har prosjektet faktisk kommet?
Det er ikke nødvendigvis det samme som hvor mange timer som er brukt.
Et prosjekt kan ha brukt 70 prosent av timebudsjettet uten å ha utført 70 prosent av arbeidet. Det kan også følge planlagt timeforbruk ganske tett, samtidig som viktige leveranser ligger etter.
For å forstå hvorfor, må vi først se på hva en S-kurve faktisk viser.
En S-kurve viser den kumulative (summerte) utviklingen i timer, kostnader eller fremdrift gjennom prosjektet.
Navnet kommer fra formen kurven ofte får.
Hvis kurven viser planlagte timer, forteller den hvordan prosjektets timebudsjett er planlagt brukt gjennom prosjektperioden.
Den bratteste delen av kurven viser perioden med høyest planlagt timeforbruk per uke – og normalt også perioden med størst ressursbehov.
(Det gjør S-kurven interessant også for ressursplanlegging. Hvis oppstarten flyttes tre uker, flyttes ofte den mest ressursintensive perioden tilsvarende. Da kan personer som opprinnelig var tilgjengelige, allerede være planlagt inn i andre prosjekter. En endring i ett prosjekt kan dermed få konsekvenser for flere prosjekter i porteføljen.)
En planlagt S-kurve forteller hvordan prosjektet skulle utvikle seg. For å vite hva som faktisk har skjedd, trenger vi noe å sammenligne den med.
Det enkleste er å legge faktisk timeforbruk oppå planen.
Da får vi to kurver:
Planlagte timer viser hvor mange timer prosjektet etter planen skulle ha brukt frem til i dag.
Førte timer viser hvor mange timer som faktisk er registrert frem til i dag.
Forskjellen mellom kurvene gir oss viktig informasjon.
Hvis prosjektet skulle ha brukt 5 000 timer på dette tidspunktet, men bare har ført 4 000, vet vi at registrert timeforbruk er lavere enn planlagt.
Men vi vet fortsatt ikke hvorfor.
Det kan bety at
Timeforbruk alene forteller derfor ikke hvor langt prosjektet har kommet.
Dette skillet er avgjørende.
Timer måler innsats. Fremdrift måler hva som faktisk er utført av arbeid.
Hvis 70 prosent av timebudsjettet er brukt, betyr det ikke automatisk at 70 prosent av arbeidet er ferdig.
Det er derfor vi trenger informasjon om faktisk fremdrift.
Vi vet altså hvor mange timer vi skulle ha brukt. Vi vet hvor mange timer som er registrert.
Men vet vi hvor mye arbeid som faktisk er utført?
Det er først når vi også kan svare på det spørsmålet at vi får et langt bedre bilde av hvordan prosjektet faktisk ligger an.
Timer er relativt enkle å registrere. En person arbeider et antall timer og fører dem på prosjektet eller aktiviteten.
Fremdrift er vanskeligere.
Hvor ferdig er egentlig en leveranse?
Det er lett å svare «70 prosent». Det vanskelige er å vite hva de 70 prosentene bygger på.
Hvis fremdriften hovedsakelig baseres på skjønn, kan to personer vurdere den samme leveransen forskjellig. Vurderingen kan også bli stående uendret mellom rapporteringstidspunktene, selv om situasjonen i prosjektet har endret seg.
En mer robust fremdriftsmåling bygger på definerte og etterprøvbare kriterier.
Det kan for eksempel være:
I stedet for bare å spørre «Hvor ferdige er vi?», definerer prosjektet hva som faktisk teller som utført arbeid.
Her må vi være forsiktige.
Hvis 80 prosent av timebudsjettet er brukt og 50 prosent av arbeidet er ferdig, betyr ikke det automatisk at prosjektet har et avvik på 30 prosentpoeng.
Ulike deler av prosjektet kan kreve svært ulik innsats.
De første 50 prosentene av leveransen kan for eksempel være langt mer ressurskrevende enn de siste 50 prosentene.
Skal plan, ressursbruk og utført arbeid sammenlignes systematisk, må fremdriften vektes mot arbeidet som var planlagt.
Det finnes etablerte metoder for dette.
Earned Value Management (EVM) er en etablert metode for å sammenligne planlagt arbeid, utført arbeid og faktisk kostnad på et felles grunnlag.
Metoden går lenger enn det vi gjør her og gjør det mulig å beregne standardiserte mål for fremdrifts- og kostnadsavvik.
Men prinsippet vi er ute etter er enklere:
Det holder ikke å vite hvor mye vi planla å bruke og hvor mye vi faktisk har brukt. Vi må også vite hva vi har fått gjort.
Det er lett å tenke på førte timer som «faktisk».
Men også denne kurven har en begrensning.
Den viser registrerte timer, ikke nødvendigvis alle timene som faktisk er arbeidet frem til akkurat nå.
Noen fører timer fortløpende. Andre gjør det på slutten av uken eller måneden. Hvis timeføringen skjer med etterslep, blir også styringsinformasjonen forsinket.
I en periode der mange mennesker arbeider samtidig, kan noen dagers etterslep representere et betydelig antall timer.
Derfor må timer både føres på riktig arbeid og tidsnok til at informasjonen kan brukes til styring.
Ellers kan prosjektet se ut til å ha brukt mindre av timebudsjettet enn det faktisk har.
Selv med gode data for plan, timeforbruk og fremdrift har S-kurven en viktig begrensning.
Den kan vise at utviklingen avviker. Den forteller ikke nødvendigvis hvorfor.
Årsaken kan ligge i hendelser som oppstod lenge før utslaget ble tydelig i kurven:
Prosjektet kan fortsette å bruke timer gjennom alle disse situasjonene. Konsekvensen blir først synlig i S-kurven når hendelsen begynner å påvirke timeforbruket, fremdriften eller begge deler.
Da har prosjektet allerede brukt noe av handlingsrommet.
S-kurven er verdifull fordi den komprimerer mye informasjon til et enkelt bilde.
Den kan vise hvordan prosjektet var planlagt, hvordan timene faktisk brukes og – dersom fremdriften måles godt – hvordan utført arbeid utvikler seg mot planen.
Men prosjektstyring kan ikke baseres på kurven alene.
Skal vi oppdage problemer tidlig, må vi også følge med på forutsetningene som kurven bygger på.
Det er ofte her et fremtidig avvik først blir synlig.
En god S-kurve hjelper oss å forstå hvor prosjektet står.
God operativ prosjektstyring krever også at vi ser hva som er i ferd med å endre det bildet.
Derfor trenger prosjektorganisasjonen tre ting:
Da kan S-kurven brukes til mer enn å forklare hva som allerede har skjedd.
Den blir en del av et styringsbilde som gjør det mulig å reagere mens det fortsatt finnes handlingsrom.