Vi har tilgang på mer data enn noen gang - økonomi, fremdrift, kapasitet og aktivitet. Likevel møter jeg stadig ledere som ikke klarer å beskrive hvor porteføljen faktisk er på vei. Ikke fordi dataen mangler, men fordi ingen spiller fra det samme notearket.
Spørsmålet er ikke om man har nok informasjon - spørsmålet er om den brukes i sammenheng.
Det er en forskjell jeg tenker på når jeg møter ledere som tilsynelatende har full oversikt over budsjett, fremdrift og aktivitet, men likevel ikke klarer å beskrive hvor porteføljen faktisk er på vei. De har tallene. De har systemene. De har rapportene.
Men de mangler harmonien.
I de fleste prosjektorganisasjoner finnes det ingen mangel på informasjon.
Økonomiavdelingen leverer månedlige rapporter. Prosjektlederne oppdaterer status etter beste evne. Avdelingslederne holder oversikt over sine egne folk. Og CRM-systemet vet hvem som er i pipeline.
Problemet er at ingen av disse kildene snakker sammen - og at alle rapporterer på sin egen måte.
Én prosjektleder rapporterer i Excel, en annen sender en statusoppdatering fredag ettermiddag, en tredje henter tall direkte fra økonomisystemet og en fjerde stoler på sin egen erfaring og vurdering. Det er ikke fordi de gjør en dårlig jobb - det er fordi ingen har satt en felles standard for hvordan informasjonen skal registreres og deles oppover i organisasjonen.
Resultatet er ikke et helhetsbilde. Det er fragmenter. Og fragmenter gir ikke styringssignaler - de gir støy.
Vi hadde nylig en kunde som ønsket å ta ut en oversikt over prosjektporteføljen sin. Det viste seg at de hadde 23 prosjekter i gjennomføring - men statusen på hvert enkelt prosjekt var rapporter på så ulike måter at det var umulig å sammenligne dem. Noen hadde oppdatert fremdrift, andre hadde oppdatert økonomi og noen hadde ikke rapportert i det hele tatt.
Spørsmålet ledelsen satt igjen med var ikke "hvordan går det?" - det var "hvilket prosjekt kan vi egentlig stole på?"
Det er en kostbar posisjon å være i. Ikke bare fordi det tar tid å sy sammen et helhetsbilde manuelt før hvert ledermøte, men fordi beslutninger tas på et grunnlag som ikke nødvendigvis er komplett. Avvik som burde vært fanget opp tidlig, oppdages først når de har fått vokse seg store nok til å synes i de månedsgamle økonomitallene.
Da er det som regel for sent å påvirke utfallet.
Etter vår erfaring koker det ned til to ting, og ingen av dem handler om å innføre enda et nytt fagsystem - men en operasjonell styringsplattform.
Det første er repeterbare arbeidsprosesser - en felles standard for hvordan prosjekter gjennomføres, hvordan informasjon registreres og hvordan status rapporteres, uavhengig av hvem som leder prosjektet. Når alle spiller fra det samme notearket, blir dataen sammenlignbar. Og sammenlignbar data er det eneste som gir ledelsen et beslutningsgrunnlag de faktisk kan styre etter.
Det andre er integrasjoner som gjør en systematisk datainnhenting - som samler operative og økonomiske data fra ulike fagsystem på i én plattform. Slik at ledelsen ikke lenger trenger å hente inn informasjon fra fem forskjellige kilder og sy det sammen manuelt. Når økonomi, fremdrift og prosjektleders egen vurdering sees i sammenheng, får man et helt annet bilde enn hva hver enkelt datakilde gir alene.
Når disse to tingene er på plass, skjer det noe annet enn rapportering - man går over til monitorering. Prosjektlederen ser sitt prosjekt med detaljeringsgraden som trengs. Avdelingslederen ser sin portefølje og kan sammenligne på tvers. CEO ser hele butikken og kan ta beslutninger basert på fakta - ikke magefølelse og fragmenterte innspill fra siste statusmøte.
Samme datagrunnlag, men med riktig detaljeringsnivå til riktig ledernivå i organisasjonen.
Vår erfaring er at det er en tydelig forskjell på å være god og å være best på prosjektstyring.
De gode organisasjonene har kontroll og rapporterer jevnlig - men oppdager avvik i etterkant, når det historiske bildet er klart.
De beste organisasjonene har satt en standard som gjør at avvik oppdages tidlig nok til å gjøre noe med det, de riktige grepene tas i tide og leveransene skjer derfor mer forutsigbart og med sterkere marginer.
Forskjellen ligger sjeldent i hvor mye data som finnes. Den ligger i om det er mulig å se den i sammenheng - mens det fortsatt er mulig å påvirke utfallet.
Kanskje handler ikke bedre ledelse om flere rapporter.
Kanskje handler det om å få hele korpset til å spille på det samme stykket.